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为何知识管理需要目标和绩效考核来驱动

平衡记分卡而在美国、日本等发达国家和战略地图的创始人卡普兰和诺顿说过，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量”，为此他们在平衡记分卡用于衡量的基础上，创立了用于描述的战略地图。对于知识管理来说同样如此，如果我们不能描述好知识管理，也就不能衡量知识管理；如果不能衡量，那么也就不能管理好知识管理。

要描述好知识管理，就必须首先明确知识管理的目标，并根据目标建立相互之间的因果逻辑关系，建立一个实现目标没玻璃面板有加宽这1项的流程链。而要衡量好知识管理，首先是如何提取衡量指标。知识管理的衡量一个是衡量结果，一个是衡量过程。衡量结果也就是最终目标的达成情况，衡量过程则是知识管理相关流程的执行情况。只有有了好的过程才会有好的结果，如果仅仅衡量最终的结果而不去控制过程，那么最终也很难达到预期的目标，因此我们要衡量知识管理，必须同时衡量知识管理的过程与结泥鳅养殖果。如何才能提取到衡量指标呢？

要衡量就必须要有参照物，过程是一个动态的形式，要衡量过程就要在过程中提取一个点出来作为参照，而这个点实际上也就是一个目标，在整个知识管理的过程中，提取出每个环节的关键点作为参照物，也就提取到了衡量知识管理过程的指标。将知识管理过程中提取出来的不同点的目标，与知识管理最终要达成的目标一起，就构成了衡量知识管理的完整的指标体系，也就是知识管理的绩效考核指标体系。

那么，为何知识管理需要目标和绩效考核来驱动呢？

首先我们要明确我们为什么要去推动知识管理，也就是我们推动知识管理的目标是什么。企业的最终目的是为了盈利，对于企业来说，企业并不是一个公益的学校和培训机构，推单晶硅片动知识管理不是为了收集相梭织设备关的知识建立一个知识库，也不是培养学者，而是为了通过知识管理提高企业的盈利能力，提供企业可持续发展的动力。现在是一个知识爆炸的时代，每天都会出现大量的知识，对于企业来说，只有能够为企业提供服务和支持的知识才具有价值。因此企业的知识管理，必须紧紧的聚焦于自己的目标，不能把知识管理变成一个收集整理知识，分享和培训知识的机构，而是提高盈利能力和提供可持续发展动力的机构。我们在衡量企业知识管理时，也不能仅仅的去衡量知识库的数量和质量，以及知识的共享率，而要最终衡量企业的知识管理提高了多少企业的盈利能力，以及为企业的可持续发展提供了多少动力。也只有企业建立了一套清晰明确的，具有因果逻辑关系的目标体系，企业的知识管理才能够在各个层级得到很好的贯彻落实，并且不断的向着目标方向前进。因此，企业要推动好知识管理，必须明确自己的目标，以目标来驱动知识管理的发展。

有了清晰的目标，没有驱动力同样也很难去推动知识管理。在企业的内部，由于每个人的能力、兴趣、以及学习的方向具有差异，同样的知识所学习的效果具有很大的差异。并且即使学习了，也会经常不去使用而照旧按照原来去操作。因此，我们既要衡量企业组织层面的知识管理，又要衡量每个人的知识管理。以绩效考核来驱动每个人向着自己的目标不断的前进。而衡量的重点就是每个人所应该要掌握的知识，以及对知识应用的效果，通过所设定的预期目标，不断的反馈每个人对知识的贡献和应用水平。因此，以目标体系为参照设立绩效考核指标体系，是推动知识管理的必须条件。

综合以上的分析，企业要推动知识管理，必须要有清晰的目标体系，以及绩效考核指标体系，以在拱形机架的环周设置了多个密封件目标和绩效考核来驱动知识管理的发展，也就是要能够清晰的描述自己的知识管理，同时又能够衡量自己的知识管理。(end)